Potencial de liderança em médicos de um hospital público de ensino na cidade de São Paulo

Potencial de liderança em médicos de um hospital público de ensino na cidade de São Paulo

Autores:

Alexandre Fioranelli,
Charles Schmidt,
Nelson Wolosker,
Valter Castelli Júnior,
Dafne Braga Diamante Leiderman,
Luiz Arnaldo Szutan

ARTIGO ORIGINAL

Einstein (São Paulo)

versão impressa ISSN 1679-4508versão On-line ISSN 2317-6385

Einstein (São Paulo) vol.17 no.1 São Paulo 2019 Epub 21-Jan-2019

http://dx.doi.org/10.31744/einstein_journal/2019gs4191

INTRODUÇÃO

Para que o crescimento do sistema de saúde tenha maior eficiência, deve ser encontrada uma maneira de aumentar o número de especialistas qualificados em áreas de demanda, os quais devem possuir não só a capacidade de exercer suas atividades clínicas, mas também ser capazes de exercer funções de liderança de negócios, para dar suporte a modelos sustentáveis do sistema de saúde. (1)

O ensino da Medicina fornece treinamento extensivo para o desenvolvimento das capacidades clínicas, porém pouca atenção é dada ao desenvolvimento da capacidade de liderança na formação de um médico. Além disso, a formação atual dos médicos pode, ao contrário, desmotivar o desenvolvimento de habilidades de liderança. (2,3)

Os desafios atuais na área da saúde criam a necessidade cada vez maior de boa liderança, mas, atualmente, as lideranças são escolhidas por critérios apenas acadêmicos ou clínicos. (4) Para melhorar esta situação, as habilidades de liderança de médicos vem sendo mais estudadas por parte dos pesquisadores. (4,5)

Nos setores industriais, a formação de líderes é bem estabelecida, enquanto em instituições de saúde não se observa o mesmo interesse ao longo das últimas décadas. (4) Apenas recentemente houve um consenso sobre a importância do desenvolvimento de médicos líderes.

Goodall, ao avaliar os 100 melhores hospitais nos Estados Unidos nas áreas de câncer, doenças digestivas e cardíacas, verificou predominância de gestão hospitalar realizada por médicos com treinamento de liderança. (5)

A maior consciência da necessidade de uma liderança médica eficaz levou a um interesse significativo na compreensão de como identificar e preparar melhor os médicos com potencial para serem líderes. (6)

Existem evidências de que, para identificar e cultivar o potencial de liderança, abordagens baseadas na personalidade sejam altamente eficazes em diversos contextos organizacionais. (7-9) Diversos estudos demonstraram que a personalidade está associada a medidas objetivas de desempenho no trabalho, de proficiência para treinamento e de sucesso no trabalho em equipe. (7,10) A avaliação da personalidade é um importante método de prever comportamentos no trabalho.

Personalidade também já foi significativamente relacionada, no mundo organizacional, com comportamentos producentes (como bom atendimento ao cliente, prática da cidadania, criatividade e eficácia em vendas) e contraproducentes (absenteísmo, alta rotatividade e descumprimento de horários). (11,12)

O Questionário Perfil Caliper (QPC), proposto por Greenberg et al., tem sido utilizado e extensivamente pesquisado nos últimos anos. (13-15) A versão atual do QPC apresenta 45 itens que identificam e medem comportamentos fundamentais de liderança, que têm se mostrado associados com sucesso individual e organizacional. É uma avaliação autoaplicável de personalidade focada no trabalho, que solicita aos entrevistados a indicação de quais declarações pessoais são mais ou menos semelhantes às deles (formato tétrade semi-ipsativo).

Apesar de sua importância, o QPC ainda não foi utilizado no Brasil para estudar o potencial de liderança médica.

OBJETIVO

Avaliar o potencial de liderança de médicos ativos de um hospital público na cidade de São Paulo.

MÉTODOS

Estudo-piloto descritivo, no qual foram aleatoriamente selecionados e incluídos 40 médicos cirurgiões ativos (residentes e assistentes) da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, um hospital-escola, no ano de 2015. Todos estes médicos receberam mensagem eletrônica convidando a participar da pesquisa, com o detalhamento dos procedimentos e o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), o qual foi assinado e devolvido por aqueles que aceitaram fazer parte do estudo. Cada médico que aceitou participar do estudo devolveu o TCLE e recebeu nova mensagem eletrônica com o link para preencher o QPC on-line . Este estudo foi previamente aprovado pela Comissão de Ética em Pesquisa da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, CAAE: 47573015.7.0000.5479.

Foram excluídos todos os indivíduos que não quiseram participar do estudo ou que não enviaram as respostas.

O QPC (13-15) tem uso autorizado para fins de pesquisa e publicação em revista científica no Brasil pela empresa Caliper Brasil. A avaliação inclui itens do tipo Likert, que medem abertura, sensibilidade e flexibilidade, bem como uma seção de múltipla escolha para testar as habilidades de raciocínio abstrato dos participantes.

No total, são 112 afirmativas, relativas a 21 tendências comportamentais, distribuídas em quatro áreas de desempenho. Cada área de desempenho com respectivas tendências comportamentais está detalhadas a seguir. Na área liderança foram analisados os parâmetros: apresenta metas, estratégias, percepções e táticas de forma assertiva; é persuasivo ao vender ideias, obter apoio e comprometimento; oferece direcionamento claro; estabelece padrões e define expectativas; delega responsabilidades; negocia para chegar a resultados mutuamente aceitáveis; e oferece treinamento, aconselhamento e feedback para desenvolver os outros. Na área de relacionamento interpessoal, foram analisados os itens: inicia contatos; mantém relacionamentos; coopera com os outros; escuta e procura adaptar-se, com base nas informações que recebe e em outros pontos de vista; e aceita e responde bem a direcionamentos. Na área de resolução de problemas e tomadas de decisões, foram analisados os pontos: identifica problemas, questões e oportunidades; analisa questões poucos evidentes e as principais causas; avalia e considera situações alternativas; e desenvolve um plano de implementação e tomada de decisões. Na área de organização pessoal e administração do tempo, foram analisados os parâmetros: define metas, objetivos e prioridades; trabalha bem dentro de regras, normas e procedimentos estabelecidos; administra tempo e prioridades com eficiência; desenvolve as atividades, para garantir o término das tarefas dentro de prazos adequados; e trabalha para garantir precisão e eficácia na execução das tarefas.

A análise de correlação bivariada foi empregada para determinar a magnitude da relação entre a dinâmica da personalidade, o estilo de liderança e o desempenho baseado nas competências. Após a conclusão da avaliação, os participantes receberam um relatório que incluiu o resumo dos seus resultados individuais.

Os resultados desta avaliação foram expressos em percentuais e distribuídos em na escala Likert de 0 a 100%, que classifica as variáveis individuais em três categorias: (1) necessita aprimoramento; (2) potencial moderado; e (3) alto potencial em relação às tendências comportamentais.

Analisamos o perfil dos médicos investigados com relação à hierarquia e aos resultados das medidas percentuais das tendências comportamentais nas áreas de desempenho da amostra, associados ao questionário aplicado.

RESULTADOS

Dos 40 cirurgiões convidados, entre médicos experientes e residentes, 19 (47,5%) preencheram efetivamente o questionário. Ainda do total dos convidados, 26 (65%) faziam parte do staff do departamento de Cirurgia da Santa Casa de São Paulo, sendo que 13 (50%) participaram do projeto. Foram convidados 14 residentes no total e 6 (42,8%) deles participaram do projeto.

As tendencias comportamentais nas áreas de desempenho são apresentadas nas tabelas 1 a 4 .

Tabela 1 Tendências comportamentais nas áreas de desempenhos de médicos assistentes e residentes, relacionadas à liderança 

Áreas de desempenho: liderança Necessita aprimoramento Potencial moderado Alto potencial



Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%) Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%) Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%)
Apresenta metas, estratégias, percepções e táticas de forma assertiva 31 17 38 33 31 50
É persuasivo ao vender ideias, obter apoio e comprometimento 31 17 38 50 31 33
Oferece direcionamento claro, estabelece padrões e define expectativas 31 17 31 50 38 33
Delega responsabilidades 38 50 31 33 31 17
Negocia para chegar a resultados mutuamente aceitáveis 31 50 54 50 15 0
Oferece treinamento, aconselhamento e feedback para desenvolver os outros 15 50 62 50 23 0
Média total 29,5 34 42 44 28 22

Tabela 2 Tendências comportamentais nas áreas de desempenhos de médicos assistentes e residentes, associadas ao relacionamento interpessoal 

Áreas de desempenho: relacionamento interpessoal Necessita aprimoramento Potencial moderado Alto potencial



Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%) Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%) Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%)
Inicia contatos 46 50 39 33 15 17
Mantém relacionamentos 15 33 85 67 0 0
Coopera com os outros 8 34 61 33 31 33
Escuta e procura adaptar-se, com base nas informações que recebe e em outros pontos de vista 15 67 62 16 23 17
Aceita e responde bem a direcionamentos 8 0 31 67 61 33
Média total 18,4 37 55,6 43 26 20

Tabela 3 Tendências comportamentais nas áreas de desempenhos de médicos assistentes e residentes, relacionadas à resolução de problemas e à tomada de decisões 

Áreas de desempenho: resolução de problemas e tomada de decisão Necessita aprimoramento Potencial moderado Alto potencial



Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%) Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%) Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%)
Identifica problemas, questões e oportunidades 8 17 46 83 46 0
Analisa questões poucos evidentes e as principais causas 8 17 54 33 38 50
Avalia e considera situações alternativas 8 17 69 83 23 0
Desenvolve um plano de implementação 8 0 54 83 38 17
Tomada de decisões 31 17 46 33 23 50
Média total 12,6 14 53,8 63 33,6 23

Tabela 4 Tendências comportamentais nas áreas de desempenhos de médicos assistentes e residentes, relacionadas à organização pessoal e à administração do tempo 

Áreas de desempenho: organização pessoal e administração do tempo Necessita aprimoramento Potencial moderado Alto potencial



Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%) Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%) Médicos assistentes (%) Médicos residentes (%)
Define metas, objetivos e prioridades 54 67 46 33 0 0
Trabalha bem dentro de regras, normas e procedimentos estabelecidos 0 0 77 67 23 33
Administra tempo e prioridades com eficiência 8 0 69 83 23 17
Desenvolve as atividades para garantir o término das tarefas dentro de prazos adequados 8 0 69 83 23 17
Trabalha para garantir precisão e eficácia na execução das tarefas 0 0 77 67 23 33
Média total 14 14 67,6 67 18,4 20

No grupo dos médicos assistentes, 70,5% apresentaram potencial moderado e alto para liderança, e 85% deles, potencial moderado e alto para oferecer treinamento, aconselhamentos e feedback para desenvolver os outros profissionais. Em relação à necessidade de aprimoramento, 38% apresentaram problemas em delegar responsabilidades.

Já no grupo dos residentes, no questionário referente à liderança, 66% dos médicos avaliados apresentaram potencial moderado e alto para liderança, e 83% potencial moderado e alto em relação à apresentação de metas, estratégias, percepções e táticas de forma assertiva, além de ser persuasivo ao vender ideias, obter apoio e comprometimento. Entretanto 50% necessitaram de aprimoramento em relação a delegar responsabilidades, negociar para chegar a resultados mutualmente aceitáveis e oferecer treinamento, aconselhamento e feedback para desenvolver os outros.

Na análise sobre o relacionamento interpessoal dos médicos assistentes, 81,6% apresentam potencial moderado e alto potencial. Na subanálise, 92% apresentaram potencial moderado e alto para cooperação com os outros, mas 46% apresentaram dificuldades em relação a iniciar contatos.

No grupo dos residentes, 63% apresentaram potencial moderado e alto para relacionamento interpessoal, e 100% deles tinham potencial moderado e alto em aceitar e responder bem a direcionamentos. Entretanto 50% destes médicos necessitavam aprimoramento em relação a iniciar contatos e 67% para escutar e procurar adaptar-se, com base nas informações que recebiam.

No item referente à resolução de problemas e tomada de decisões no grupo dos médicos assistentes, 87,4% apresentam potencial moderado e alto. Na análise geral, 92% dos médicos assistentes apresentaram potencial moderado e alto em identificar problemas, questões e oportunidades, bem como para analisar questões pouco evidentes e as principais causas, além de avaliar e considerar situações alternativas, e desenvolver um plano de implementação.

Dentre os médicos residentes, 86% apresentaram potencial moderado e alto. Não se observou no grupo, alto potencial em relação à identificação de problemas, questões e oportunidades, bem como avaliação e consideração de situações alternativas.

Quanto à organização pessoal e à administração do tempo, 86% dos médicos assistentes avaliados tinham potencial moderado e alto potencial, e 54% necessitavam de aprimoramento para definir metas, objetivos e prioridades; 100% trabalhavam bem de acordo com as regras, as normas e os procedimentos estabelecidos. No grupo dos residentes, 87% dos avaliados apresentam potencial moderado e alto para organização pessoal e administração do tempo. Apenas no item relacionado à definição de metas, objetivos e prioridades, observou-se que 67% necessitavam de aprimoramento e 100% de potencial moderado e alto relacionados nos demais itens.

DISCUSSÃO

Por diversos fatores econômicos, sociais e demográficos, é inegável a tendência ao aumento do número de pessoas que buscam atendimento de saúde diferenciado, estando dispostas a pagar mais por este serviço, não apenas no sistema de saúde brasileiro, mas também em outros países.

O Brasil possui o mercado de saúde mais caro da América Latina, além de apresentar maior tendência a aumento anual (13,2%) nestes custos devido à maior demanda de atendimento privado à saúde, impulsionada pelo rápido crescimento do país. Este crescimento também tem levado a aumento substancial do investimento privado no sistema de saúde, com número significativamente crescente de parcerias público-privadas. (16)

Oliveira et al., (16) conduziram extensa análise sobre o aumento potencial da demanda por médicos em atividade em diferentes áreas médicas. Estes analistas estimam que, até 2022, haverá, no Brasil, um aumento de aproximadamente 45% na necessidade de médicos clínicos ativos, e esta necessidade deve ser maior nas áreas terapêuticas ou de especialidades para pacientes crônicos ou terminais (85%), clínica médica (71%) e cirurgia geral (55%). Estes números crescem substancialmente, quando se considera a necessidade de especialistas com conhecimento profundo na área da saúde, como na pesquisa e na fabricação farmacêutica.

Outra tendência que continua a ter impacto significativo no capital humano no setor de saúde brasileiro é o movimento em direção ao aumento da eficiência por meio da consolidação. Há um grande número de fusões ou aquisições estratégicas que envolvem hospitais, clínicas, laboratórios (de imagem e de diagnóstico), fabricantes de produtos farmacêuticos e de dispositivos médicos, e indústrias de medicamentos de venda por atacado.

Por tudo isto, é importante que pessoas de perfil adequado sejam bem treinadas para liderar os processos. Dentre os diferentes instrumentos para avaliar a personalidade em ambientes organizacionais, 12 deles foram exaustivamente revisados por Prewett et al., (11) no que concerne às suas características psicométricas, destacando-se o questionário QPC, cuja aplicação avalia traços de personalidade e fatores de capacidade cognitiva, (17) e constitui uma das formas mais acuradas para avaliar a compatibilidade das pessoas com cargos específicos. Com o intuito de combinar a pessoa certa para o trabalho certo em ampla gama de ocupações, este instrumento tem sido estudado, atualizado e aplicado constantemente ao longo dos últimos 50 anos.

Os itens englobam traços de personalidade e habilidades cognitivas positivos e negativos, como: agressividade, assertividade, prestatividade, cautela, ego-drive, força do ego, empatia, energia, estrutura externa, flexibilidade, extroversão, orientação de ideias, ponderação, abertura, exposição a riscos, estrutura interna, sensibilidade, ceticismo, sociabilidade, tolerância ao estresse, precisão, senso de urgência e capacidade de raciocínio. Estas definições encontram-se em Resick et al. (17) Trata-se de uma medida ipsativa, ou seja, medida de autorreferência, que, uma vez feita a avaliação, ela direcionará para treinamentos específicos.

Tem sido sugerido que a colocação de médicos treinados em posições de liderança pode resultar em melhora de desempenho hospitalar e cuidados aos pacientes. Hospitais como University Hospital Cleveland Medical Center , em Cleveland, Ohio, e Mayo Clinic Hospital , em Rochester, introduziram cursos de treinamento de liderança médica, bem como a educação sobre liderança foi incorporada na educação médica a partir de 2007. (5)

Stoller (4) mostra os fatores que dificultam o desenvolvimento de líderes médicos: ausência de inclinação para colaboração e seguimento do treinamento; organização do sistema de saúde apresentando ambientes desafiadores para se liderar; critérios tradicionais de liderança associados a habilidades clínicas e acadêmicas, ao invés de competências de liderança; e, por fim, pouca atenção é dada a treinamento de médicos, a despeito de suas competências. Stoller ainda sugere quatro características dos médicos e de seu treinamento que conspiram contra a necessidade de colaborar com treinamento de competências de liderança: (1) treinamento por meio de hierarquia, frequentemente por extensa subordinação; (2) avaliação pessoal extensiva por desempenho individual ao invés de desempenho de grupo; (3) sensação de liderança extrapolada para fora do ambiente de trabalho; e (4) incapacidade de pensar em diagnósticos médicos diferenciais no âmbito administrativo, preferindo um único diagnóstico.

A definição das competências de um líder médico ideal informará o currículo e o formato de programas de desenvolvimento de líderes médicos. Xirasagar et al., (18) apresentam quatro elementos fundamentais para transformação de um líder: influência idealizada, inspiração motivacional, estimulação intelectual e comunicação individualizada.

Taylor et al., (19) propuseram cinco competências gerais necessárias para um médico líder efetivo: conhecimento, inteligência emocional, visão, altruísmo institucional e humildade. (20) Já Kotter (21) mostra que o sucesso das corporações não espera pelo aparecimento de líderes. Eles procuram ativamente pessoas com potencial de liderança e os expõem a experiências na carreira designadas para desenvolvimento do potencial de liderança.

Ainda não se sabe qual a melhor estratégia e nem se conhece o formato de treinamento nos quais se podem cultivar as competências de liderança, entretanto estudos que possam começar a responder algumas destas questões são fundamentais para o entusiasmo. Os recursos financeiros para pesquisa nesta área ainda são pouco explorados. As instituições que desenvolvem respostas e implementam soluções nas questões devem desenhar o futuro do sistema de saúde.

Este estudo traz resultados parciais de uma pesquisa maior e temos objetivos futuros de realizar novos estudos, com amostra maior e mais diversificada de médicos de todo o sistema de saúde brasileiro. Trata-se da primeira tentativa sistemática de autoavaliação das competências fundamentais, dos comportamentos de desempenho e da dinâmica de personalidade mais relacionada com liderança médica.

Mesmo cientes de que receberiam informações valiosas para autoconhecimento relacionadas com potencial de liderança, fatores motivacionais e áreas de maior benefício para o desenvolvimento profissional contínuo, apenas 50% dos médicos assistentes e 42,8% dos médicos residentes convidados aderiram ao estudo. Esta adesão, que julgamos baixa, tendo em vista o feedback oferecido, pode estar fundamentada no fato de o médico deste hospital, mesmo mais jovem (o residente, por exemplo), estar sendo formado apenas para uma prática eminentemente clínica, em que se diagnostica e se trata do paciente, como se esta prática não tivesse que ser realizada em ambientes altamente institucionais e organizacionais. Pelo contrário: variáveis organizacionais, cada vez mais necessárias para que a pessoa certa esteja no exercício da função mais adequada para seu perfil nas organizações de saúde, pouco ou nada são abordadas na formação do médico. Daí abster-se de aderir a um estudo que lhes traria benefícios bem pontuais para compreender o desenvolvimento de sua carreira médica. Outro fato que pode ter desmotivado a adesão ao estudo se refere ao momento extremamente delicado, em termos econômicos e políticos, pelo qual passa todo o sistema brasileiro de saúde − não só o público, mas também o privado, contexto em que também se inclui o hospital onde este estudo foi realizado. Este panorama, por certo, impacta na motivação destes médicos em buscar informações voltadas ao seu desenvolvimento profissional, em termos organizacionais.

Existe, nos médicos avaliados, um potencial moderado, que pode vir a ser mais bem desenvolvido em áreas de desempenhos, como relacionamento interpessoal, resolução de problemas, tomada de decisão, organização pessoal e administração do tempo. No que concerne ao potencial para liderança, a necessidade de aprimoramento ultrapassa 30% dos médicos avaliados, embora a frequência de alto potencial para liderança tenha sido bastante próxima (25%).

CONCLUSÃO

Os médicos avaliados neste estudo apresentaram alto potencial de liderança em um quarto dos casos, necessitando aprimoramento nas áreas de desempenhos, como relacionamento interpessoal, resolução de problemas, tomada de decisão, organização pessoal e administração do tempo.

REFERÊNCIAS

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