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Gestão e gerenciamento financeiro para médicos | Colunistas

Gestão e gerenciamento financeiro para médicos | Colunistas

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Dr. Fábio Zanatta

21 minhá 601 dias

Durante o curso de medicina, temos contato com quase todos os assuntos e desafios relacionado à área da saúde, apresentados nas diversas especialidades médicas. Entretanto, não aprendemos sobre gestão financeira e economia. Por trás de um consultório médico ou uma clínica, há uma grande função de gerenciamento financeiro, contabilidade e planejamento de orçamentos, projetos e custos que necessitam ser de total domínio do médico que irá gerenciar este consultório ou clínica.

            A gerência de um consultório/clínica não está baseada somente em agendas de pacientes, contratação e delegação de funções para secretaria, mas sim na totalidade do conceito em gerenciamento, promoção, divulgação e manutenção da saúde financeira do negócio. O médico está altamente treinado para atuar na área da saúde com diagnósticos, elaboração de hipóteses diagnósticas e seus tratamentos para as diversas enfermidades, porém, ele não se encontra preparado, treinado ou desconhece a maioria dos conceitos de gestão, gerência e macroeconomia.

            Uma cadeia de valor representa um conjunto de atividades gerenciado por uma organização desde a relação com seus fornecedores (no caso de consultórios e clinicas, os planos de saúde e pacientes), ciclos de produção (atendimentos médicos e procedimentos práticos) até a fase final da coleta e interpretação dos indicadores (KPI – Key Performance Indicador) com o desenvolvimento da construção interpessoal com seu cliente através de feedbacks. Esse termo é usado porque cada atividade tem a intenção de agregar valor ao produto ou serviço para o cliente. Gestores podem entender melhor a vantagem competitiva e a estratégia separando as operações de acordo com as atividades.

            A interpretação da cadeia de valor é uma ferramenta de análise estratégica usada para melhor compreender a vantagem competitiva das empresas (hospitais, laboratórios, consultórios e clinicas), para identificar onde a empresa pode agregar valor para seus clientes ou reduzir seus custos e para melhor entender a relação entre sua empresa e os clientes, fornecedores e outras clinicas do setor.

            Segundo Michael Porter, o cronograma para desenvolvimento da cadeia de valor compreende: desenvolvimento do produto, produção, marketing, vendas e, por ultimo, serviços de logística.

            Esse cronograma inclui todas as etapas necessárias para fornecer um produto ou serviço competitivo ao cliente. Para uma clínica, as atividades começam com o conceito do serviço e sua definição que, simplificando, significa conhecer sua visão, valor e missão.

            Devemos também estar cientes das 4 forças de Porter (análise SWOT – streght, weakness, opportunity, threat – força, oportunidade, fraqueza e ameaças), que podem ser internas a empresa e externas para os concorrentes. Essas variáveis ajudarão a tratar e elaborar estratégias para corrigir, aproveitar, combater e defender-se das possíveis ameaças e oportunidades.

            Uma característica de consultórios e clínicas é que eles não tem estoques de seus produtos finais (consulta, atendimentos e exames médicos), uma vez que os serviços se caracterizam por serem produzidos e vendidos no momento. Isso implica em mensuração de custos indiretos para produzir os atendimentos somados aos custos diretos do estabelecimento.

            Qualquer empresa que queira ter sua saúde financeira em dia necessita promover uma contabilidade fidedigna e atualizada. Ela é uma ferramenta de vital importância para gerenciar números de um negócio. Por meio dela é possível extrair uma série de informações importantes para a tomada de decisões a fim de controlar e acompanhar operações financeiras e estratégicas, ajudando no planejamento do desenvolvimento da clínica/consultório médico.

            Funções essenciais de um ciclo contábil:

  • Identificar: promove a captação dos resultados propostos através do planejamento inicial;
    • Mensurar: fornece dados relativos a tudo que se passa no processo financeiro da empresa através do reconhecimento dos indicadores medidos;
    • Classificação: Promove a organização dos indicadores para fácil interpretação e exposição;
    • Registrar e sumarizar: após a etapa de classificar e analisar todos os indicadores, ocorre a organização para a apresentação;
    • Comunicação: Apos a interpretação dos dados e indicadores, serve para informar e comunicar os resultados;
    • Comparação: Com os dados coletados e analisados, fornece uma comparação de atividades em um período determinado.

            A seguir, irei exemplificar e explicar conceitos fundamentais para depois amarrá-los em um pensamento sobre gerenciamento financeiro.

            Uma empresa não pode existir se não houver essas três demonstrações contábeis  básicas: Balanço patrimonial, demonstração de resultado (DRE) e demonstração do fluxo de caixa.

  • Balanço patrimonial: É uma fotografia instantânea da situação patrimonial da empresa, apresentando de forma ordenada e clara contendo todos os elementos patrimoniais dos ativos e passivos;
  • Demonstrativos de resultados (DRE): Mostra a situação das receitas e despesas da empresa ao longo de um período de tempo;
  • Demonstrativo de fluxo de caixa: Essa demonstração indica a origem de todo o dinheiro que entrou no caixa da empresa.

            Essas demonstrações promovem a organização, mensuração, análise, interpretação e a comparação dos ativos e passivos da empresa para, assim, promover os planejamentos da saúde financeira e profissional.

            NOMENCLATURAS:

  1. GASTOS

            Sao todas as ocorrências de pagamentos necessários ao funcionamento das atividades da empresa. Tudo que fizer parte do processo operacional. Nessa categoria incluem-se os custos.

  • DESPESAS

            Valores gastos com bens e serviços relacionados a manutenção da atividade da empresa no que diz respeito aos gastos que não estão ligados diretamente ao processo produtivo ou de serviço principal da empresa. Exemplos: Gastos com material de escritório, salários da administração, secretaria, propaganda etc.

  • CUSTOS

            A definição de custos pode ser entendida como mensuração econômica dos recursos (produtos ou serviços) adquiridos para obtenção e venda dos produtos da clínica ou consultório, em outras palavras, o valor pago por alguma coisa.

            Eles são todas as ocorrências de pagamento necessário ao funcionamento das atividades da clínica/consultório. Podem ser classificados como:

  • Fixo: É considerado fixo quando seu valor não se altera com a quantidade produzida para mais ou menos. Mas, mesmo sendo fixo, eles podem variar para mais ou menos. Exemplo: Conta de energia, água, condomínio etc.
  • Variáveis: É considerado variável quando o montante em unidades monetárias varia na proporção direta das variações do nível da atividade a que se relacionam. Assim, se a quantidade produzida aumentar, o custo aumentará na mesma proporção. Se diminuir, o custo também irá diminuir. Exemplo: Papel impresso para eletrocardiograma, seringas para aplicações de medicamentos, etc.
  • Diretos: Tem a propriedade de ser mensuráveis de maneira objetiva e podem ser direcionados aos serviços finais classificados individualmente. Exemplo: Médico especialista que irá realizar um procedimento na clínica com os materiais pré definidos.
  • Indiretos: É o custo que não se pode apropriar diretamente a cada serviço ou função de custo no momento da ocorrência. Esses custos são empregados mediante critérios pré-determinados, como mão-de-obra direta indireta rateada por horas/homem, gastos com energia com base em horas/máaquina utilizada etc.
  • Depreciação: É o valor depreciável de um ativo ao longo da sua vida útil, ou seja, o registro do valor do bem pelo desgaste ou perda de sua utilidade por uso. Tudo o que se compra para um consultório e clínica irá sofrer depreciação com o tempo e deverá ser contabilizado no balanço de resultados para não impactar caso seja necessária a venda, compra ou manutenção dos mesmos.

MÉTODO DE CUSTEIO

            Define o gastos que devem fazer parte da apuração do custo unitário dos produtos e serviços finais. Corresponde, então, a metodologia que a clínica ou o consultório se utilizará para decidir os processos que deverão ser seguidos. Eles podem ser:

  • Por Custeio Variável: Considera somente os custos variáveis de cada produto ou serviço para contabilização, sejam eles diretos ou indiretos. Esse método busca um custo unitário do produto ou serviço mais próximo do real, pois se utiliza de somente elementos variáveis e, portanto, com um valor para cada unidade de produto ou serviço perfeitamente definido. Esta característica torna esse método mais recomendável para decisões gerenciais por aproximar e refletir o resultado da operação da empresa sem aproximações de valores.
  • Custeio por absorção: São utilizados todos os custos, sejam diretos ou indiretos, fixos ou variáveis para apuração do custo unitário dos produtos ou serviços. Como alguns custos indiretos não são identificáveis, há a necessidade de adoção de algum critério de rateio para alocação dos custos aos produtos e serviços.

            Após ter em mente esses conceitos sobre contabilidade, despesas, custos e métodos para os identificar e analisar, temos que levantar, através de indicadores (que podem ser criados ou copiados), os números realizados pela clínica/laboratório para ter dados estatísticos.

            Com esses dados, é possível:

  • Reduzir custos diretos e indiretos da clínica;
    • Permitir ao gestor efetuar previsões, dar suporte as decisões e analisar o retorno de seus investimentos, assim como controlar suas despesas e receitas;
    • Realizar negociação de compra de material ou insumos com base nos custos a fim de promover aumento da margem de lucro por operação;
    • Ter informações para comparações com outras clínicas/consultórios da região ou de concorrentes diretos;
    • Realizar planejamento de despesas, assim como promoções e marketing para os valores economizados;
    • Promover campanhas para funcionários da clínica a fim de aumentar a produtividade, tentando manter os custos baixos, alavancando o resultado final positivamente;
    • Ter controle sobre produção/custo sabendo exatamente o destino dos recursos, mensurando produtividade, ociosidade e desperdício.
    • Obter resultados para premiar colaboradores ou para treinar e solicitar aprimoramento nos serviços e vendas na clínica/consultório.

Planejamento estratégico:

Através do planejamento, é possível identificar, medir, calcular os preços de custo, de lucro para ser cobrado através dos serviços da clinica/laboratório e, assim, estimar faturamento ou prejuizo.

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA

            É a margem bruta obtida pela venda do serviço ou produto que excede seus custos variáveis unitários. Resumindo, quanto que um serviço ou produto contribui para a geração de riqueza da clínica/consultório. É a diferença entre o preço de venda unitário e o gasto variável unitário.

                        MCU = Preço – Gastos variáveis (nunca despesas)

Exemplo:

            Uma consultório possui um preço de consulta médica a R$500 reais, mantém um custo fixo de R$1000 reais (aluguel, luz, água…) e um custo variável de R$250 reais/por consulta (valor da mão de obra, receituário, impressora, caneta…).

Seu MCU será de: 500-250 = R$250 reais.

            Partindo do pressuposto que a venda de cada serviço propicia uma contribuição unitária para cobrir os gastos e possibilitar o lucro, é possível fazer uma simulação de qual o valor de lucro que a empresa precisa para cobrir todos os eus gastos e ter um resultado igual a zero.

PONTO DE EQUILÍBRIO (break-even-point)

            Irá mostra o volume de atendimento (de venda de serviço) quando a receita total das vendas igualar ao somatório dos gastos das empresa, portanto, o ponto de equilíbrio evidencia os parâmetros que mostram a capacidade mínima na qual a clínica deve operar para não ter prejuízo. Ele é dividido em ponto de equilíbrio operacional e econômico.

  • Operacional (PEO): irá calcular as unidades de serviço considerando os gastos fixos sobre a margem de contribuição unitária. PEO = GF/MCU. Assim ele se traduz em:

PEO$ = PEO(unidade) X Preço

Exemplo

Um consultório cobra R$600 em uma consulta médica, possui custos e despesas variáveis de R$250 reais/unidade e custos e despesas fixas de R$100.000/mês.

  • MCU= Preço – GV => 600- 250 => MCU R$350 reais
  • PEO (unidade) = GF/MCU => 100.000/350 => PEO (unidade) = 285,7 consultas por mês para cobrir os custos mensais da clinica.
  • PEO ($) = Preço x PEO(unidade) => 600 X  285,7 => R$171.420 reais são necessários faturar para cobrir os custos da clinica
  • Econômico (PEE): é a quantidade que a clínica precisa vender ou produzir para não apurar prejuízo econômico, ou seja, a quantidade que precisa produzir para chegar ao retorno estipulado pelo dono.É calculado considerando os gastos fixos mais o lucro estipulado pelo dono sobre o percentual do imposto de renda que a clínica é tributada.

PEE (unidade) = [ GF + LL / (1-%IR) ]/ MCU

PEE ($) = PEE 0 unidade) X Preço

Exemplo

Uma clínica vende uma consulta médica no valor de R$800 reais possuindo custos e despesas variáveis de R$300 reais/unidade, custos e despesas fixas de R$300.000 reais/mês e, no final do mês, os donos estipulam um lucro de R$50.000 reais/mês. Essa clínica paga de imposto de renda 20%. Assim, temos:

  • MCU = Preço – GV => 800- 300 => MCU= R$500 reais/unidade
  • PEE(unidade) = PEE (unid) = [ GF + LL / (1-%IR) ]/ MCU => [ 300.000 + 50.000/ (1-0,2) ]/ MCU => 437.000/500 => PEE(unidade) = 874 consultas, mas para no final do mês gerar um lucro de R$50 mil reais
  • PEE($) => 800 X 874 => PEE($) = R$699.200 mil reais no final do mês para, subtraindo todos os custos, gerar R$50 mil reais de lucro.

            Sabendo-se os pontos de equilíbrio, temos que considerar a liquidez da empresa de seu fluxo de caixa para provisionar o dinheiro em caixa. Uma empresa líquida significa que ela é capaz de satisfazer suas obrigações de curto prazo no vencimento, podendo projetar suas liquidações de longo prazo. Os índices de liquides demonstram a situação financeira da empresa e são:

  • Liquidez imediata;
  • Liquidez corrente;
  • Liquidez Seca;
  • Liquidez Geral.

Liquidez imediata:

            É o índice mais conservador, pois considera apenas os ativos no caixa, banco e aplicações financeiras de liquidez imediata para quitar as obrigações de curto prazo. Traduz a informação que no caixa da empresa tem recursos para comprar e pagar suas dívidas imediatas ou emergenciais e é calculada através da formula:                        

            CAIXA EQUIVALENTES/ PASSIVO CIRCULANTE

Liquidez Corrente:

            É o índice mais usado e serve para medir a capacidade da empresa em satisfazer suas obrigações de curto prazo. Traduz todo recurso financeiro que a empresa possui em caixa e no estoque (que possa vir a tronar caixa) para poder pagar suas dívidas de curto prazo. É calculada pela fórmula:

ATIVO CIRCULANTE/PASSIVO CIRCULANTE.

Liquidez Seca:

            É o índice mais rigoroso para avaliação da liquidez da empresa. Esse índice se assemelha ao corrente, porém retira o estoque do ativo circulante, pois são considerados de baixa liquidez. É calculado pela fórmula:

(ATIVO CIRCULANTE – ESTOQUE)/PASSIVO CIRCULANTE.

Liquidez Geral

            É o índice que leva em consideração todas as previsões de obrigações de médio e longo prazo. Esse índice leva em conta tudo que a empresa possui de mobilização de caixa, mas também tudo que ela possui de dívidas de curto e longo prazo. É calculada pela fórmula:

(ATIVO CIRCULANTE + ATIVO REALIZÁVEL A L. PRAZO) / (PASSIVO CIRCULANTE + PASSIVO CIRCULANTE)

            Por último, temos que dominar tudo sobre endividamento, pois toda empresa possui dívidas (financiamentos esperando a serem pagos por pacientes através de parcelas no pagamento de consultas e tratamento), parcelamentos de compras de insumos para clínica/consultório, entre outros.

            Do ponto de vista financeiro, quanto maior a relação Exigível total/Patrimônio líquido, menor a liberdade de decisões financeiras da empresa ou maior dependência de terceiros (financiamentos bancários). Já do ponto de vista de lucros, pode ser vantajoso para a empresa trabalhar com capitais de terceiros, se a remuneração para esses capitais for menor do que o lucro conseguido com sua aplicação nos negócios.                   

            Alavancagem financeira representa a utilização de capital que a empresa não possui (empréstimos, por exemplo) para gerar lucros que ela não teria se utilizasse capitais próprios. Se gerar lucros, é fantástico, porém se prejuízos, pode levar rapidamente ao superendividamento da empresa, culminando na sua falência.

            Os índices de endividamento mostram a situação financeira das empresa:

  • Endividamento Geral;
  • Composição do endividamento;
  • Cobertura de Juros.

Endividamento Geral:

            Mede a proporção dos ativos totais da empresa financiada por credores. Quanto maior for esse índice, maior será o montante do capital de terceiro que vem sendo utilizado para gerar lucros. Lembrando que pode ser ótimo ou péssimo utilizar dinheiro de terceiros. É calculada pela formula a seguir:

            EXIGÍVEL TOTAL (Passivo circulante + Passivo não circulante) / ATIVO TOTAL

Composição do Endividamento:

            Indica a dívida total da empresa que deverá ser paga a curto prazo, isto é, as obrigações a curto prazo comparadas com as obrigações totais (curto + longo prazo).  É calculada pela formula:

PASSIVO CIRCULANTE / (PASSIVO CIRCULANTE + PASSIVO NAO CIRCULANTE)

Cobertura de Juros:

            Mede a capacidade da empresa de realizar pagamentos de juros. Quanto maior for esse índice, maior será a capacidade da empresa para liquidar suas obrigues de juros a terceiros. É calculada pela fórmula:

Lucro antes de juros e imposto de renda (LAJIR) / Despesa com juros

E, para finalizar as ferramentas de gerência financeira para uma clínica ou consultório, temos a análise de lucratividade. Ela pode ser avaliada por diversas formas, como patrimônio líquido, produtividade de suas vendas de produto ou serviços e o valor de sua ação, se for de mercado de capital aberto em bolsa de valor.

            Se a clinica ou laboratório tiver sponsors (investidores), esses sempre irão cobrar pela lucratividade e vai do gestor financeiro apresentar a forma pela qual a empresa gerou os lucros. Os índices que demonstram a situação econômica da empresa quanto a lucratividade são:

  • Rentabilidade sobre o ativo (ROA);
  • Rentabilidade sobre o patrimônio Líquido (ROE);
  • Lucro por ação (LPA)
  • Margem Bruta;
  • Margem Líquida.

Rentabilidade sobre o ativo (ROA – Return on total Assets)

            Mede a eficiência globosa da administração na geração de lucros com seus ativos disponíveis. Sua interpretação é que quanto maior, melhor, e pode ser calculado a seguir:

            LUCRO LÍQUIDO / ATIVO TOTAL

Rentabilidade sobre o patrimônio liquido (ROE – RETURN ON EQUITY)

            Indica o quanto os acionistas ou sponsors obtiveram de retorno em relação a seus investimentos na empresa. Sua interpretação é que quanto maior, melhor, e pode ser calculado na fórmula:

            LUCRO LÍQUIDO/ PATRIMONIO LÍQUIDO

Lucro por ação (LPA)

            O lucro por ação geralmente interessa ao acionista atuais e potenciais. Representa o valor auferido sobre cada ação ordinária emitida. É utilizado somente para empresas de capital aberto na bolsa de valores, portanto para nossa apresentação não tem efeito direto, mas é calculada assim:

LUCRO DISPONÍVEL AOS ACIONISTAS ORDINÁRIOS / NÚMERO DE AÇÕES ORDINÁRIAS EMITIDAS

Margem Bruta:

            Mede a rentabilidade das vendas ou serviços, logo após as deduções de vendas (devoluções, abatimentos, descontos) e do custo dos produtos. No caso de serviços, somente descontos na prestação dos mesmos. Este indicador fornece a indicação mais direta de quanto a empresa está a ganhar com o resultado imediato da sua atividade. Pode ser calculada por essa fórmula:

LUCRO BRUTO / RECEITAS DE VENDA

Margem líquida:

            Mede a porcentagem de lucro líquido que a empresa conseguiu obter em relação a suas vendas líquidas. Representa o lucro das operações da empresa antes do imposto de renda. É calculada assim:

LUCRO LÍQUIDO / RECEITA DE VENDAS

            Com todas essas ferramentas podemos traçar planos e montar estratégias de preços para abater os custos e estimar os lucros sem desviar de metas ou supor resultados. Com o balanço positivo da clínica/consultório, é possível reinvestir parte do lucro em melhorias, novas atividades, prestação de serviços diferenciados, treinar e qualificar os funcionários da clínica e contratar novos médicos para aumentar as receitas, gerando mais lucro. O conhecimento da gestão financeira lhe proporciona planejamentos baratos para não custar na prática, afetando o negócio da empresa e de seus donos, levando à prosperidade financeira e tornando o processo econômico rentável. Muitos médicos, por não saberem ou por não mostrarem vocação para o assunto, têm a premissa de começar o negócio e ir aprendendo na prática, aprimorando os erros no cotidiano e torcendo para que estes se resolvam da maneira que acham ou que consigam. Porém, a maneira mais inteligente para se realizar uma gestão de qualidade é ter as ferramentas e saber trabalha-las propriamente a seu favor, alavancando a força de trabalho em resultados concretos palpáveis e de geração de lucro.

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